Επιχειρηματική στρατηγική: πώς μπερδεύουμε την άγνοια με τη διαίσθηση και εξαπατάμε τον εαυτό μας

2024 Συγγραφέας: Malcolm Clapton | [email protected]. Τελευταία τροποποίηση: 2023-12-17 03:52

Ειδικό υλικό για το Lifehacker από τον Dmitry Lisitsky, Διευθύνοντα Σύμβουλο του International Center for Internet Trade, σχετικά με την επιρροή της διαίσθησης στις διαδικασίες και τις αποφάσεις διαχείρισης.

Μου ζήτησε να γράψω αυτή τη στήλη από αυτή την εικόνα που είδα στο Facebook:

Αποφάσισα αμέσως να δω ποιος ήταν αυτός που ανέλαβε να μιλήσει τόσο επιπόλαια για στρατηγική; Η σελίδα αποδείχθηκε ότι ήταν γεμάτη με χαριτωμένες ανοησίες, οπότε δεν ένιωσα να συμμετάσχω στη μάχη στα σχόλια. Ωστόσο, αυτή η εικόνα είναι μια εξαιρετική απεικόνιση μιας κοινής λανθασμένης αντίληψης με την οποία εγώ - ένας περίεργος άνθρωπος - ήθελα να αντιμετωπίσω.

Η διαίσθηση δυσλειτουργεί, η χρήση της είναι επιζήμια για τις επιχειρήσεις

Πιστεύεται ευρέως ότι η διαίσθηση είναι μια μαγική ιδιότητα ενός ατόμου που του επιτρέπει να παίρνει απαντήσεις σε δύσκολες ερωτήσεις αμέσως. Κάποιοι βλέπουν ακόμη και τη διαίσθηση ως ένα είδος πνευματικής έννοιας. Κατά τη γνώμη τους, ένα άτομο, με τη βοήθεια της διαίσθησης, λαμβάνει απαντήσεις απευθείας από τον Θεό, το Σύμπαν, τους εξωγήινους - με μια λέξη, από ένα ανώτερο μυαλό. Αυτή είναι μια πολύ βολική πεποίθηση: όταν λύνετε ένα περίπλοκο πρόβλημα, είναι πολύ πιο εύκολο να εμπιστευτείτε τη διαίσθησή σας παρά να εμπλακείτε σε μακροσκελούς υπολογισμούς ή να κουραστείτε με επώδυνη λογική που έχει γίνει αηδιαστική από το σχολείο.

Η διαίσθηση είναι ένα εύχρηστο εργαλείο, αλλά πρέπει να μπορείτε να το χρησιμοποιείτε σωστά.

Όταν ένα άτομο έρχεται αντιμέτωπο με ένα πρόβλημα, αυτόματα αναζητά μια έτοιμη λύση στη μνήμη του και, αν βρεθεί, τεμπελιάζει να σκεφτεί μια εναλλακτική. Δεν χρειάζεται να σκεφτόμαστε πολύ πώς να βγάλουμε φαγητό από το ψυγείο, πόσο άνετο είναι να καθόμαστε σε μια καρέκλα ή τι συμβαίνει αν αγγίξουμε ένα καυτό σίδερο: βρήκαμε αυτές τις λύσεις ως παιδί και χρησιμοποιήσαμε τα αποτελέσματα του την προηγούμενη εμπειρία μας.

Οι γνωστικοί ψυχολόγοι αποκαλούν αυτή τη σκέψη το πρώτο σύστημα και το έργο του εγκεφάλου, όταν αναλύουμε σοβαρά κάτι, το δεύτερο. Αποδεικνύεται ότι, όταν αντιμετωπίζουμε για πρώτη φορά ένα πρόβλημα, χρησιμοποιούμε το δεύτερο σύστημα, και όταν καταλαβαίνει το πρόβλημα, η λύση αποθηκεύεται στη μνήμη και προχωράμε στη χρήση του πρώτου συστήματος σκέψης.

Όποιος έχει μάθει να οδηγεί αυτοκίνητο ξέρει στην αρχή πόσο δύσκολο είναι: πιέζεις τον συμπλέκτη με το ένα πόδι, με το άλλο πόδι πατάς το γκάζι και μετά το φρένο: το κυριότερο είναι να μην το ανακατέψεις. Το αριστερό χέρι γυρίζει το τιμόνι, το δεξί αλλάζει ταχύτητες, πρέπει να παρακολουθείτε την κατάσταση της κυκλοφορίας, πινακίδες, να θυμάστε τους κανόνες του δρόμου. Εφιάλτης για το δεύτερο σύστημα. Αλλά κυριολεκτικά σε ένα ή δύο χρόνια το κάνουμε, κουβεντιάζοντας ταυτόχρονα στο τηλέφωνο ή ακούγοντας μουσική, γιατί το πρώτο σύστημα λειτουργεί ήδη.

Αυτό το παράδειγμα απεικονίζει την κύρια ιδιότητα του πρώτου συστήματος: παράγει λύσεις άμεσα και χωρίς προσπάθεια, και γι' αυτό μας αρέσει τόσο πολύ να το χρησιμοποιούμε. Αλλά αυτό δεν είναι χωρίς αποτυχίες.

Οι Daniel Kahneman και Amos Tversky ήταν οι πρώτοι που μελέτησαν αυτό το φαινόμενο. Σε ένα συνέδριο μαθηματικών στην Ιερουσαλήμ, αναρωτήθηκαν πόσο καλά έχουν αναπτύξει οι άνθρωποι τη στατιστική διαίσθηση. Έχοντας δοκιμάσει τους συναδέλφους τους, ειδικούς στη μαθηματική στατιστική, σοκαρίστηκαν από τα αποτελέσματα: ακόμη και καθηγητές μαθηματικών με πολυετή εμπειρία έκαναν εύκολα λάθος απαντώντας σε απλές ερωτήσεις σε εκείνες τις περιπτώσεις που απαντούσαν χωρίς δισταγμό, διαισθητικά.

Σε αντίθεση, για παράδειγμα, με τη γλωσσική διαίσθηση, την ικανότητα να μιλάς μια μητρική γλώσσα χωρίς να μελετάς τους κανόνες της, η στατιστική διαίσθηση δεν είναι εγγενής στους ανθρώπους.

Από τότε, οι ψυχολόγοι ασχολήθηκαν σοβαρά με το ερώτημα γιατί το πρώτο σύστημα σκέψης μας αποτυγχάνει. Αποδείχθηκε ότι υπάρχουν πολλές τέτοιες αποτυχίες και τις αντιμετωπίζουμε καθημερινά.

Επιτρέψτε μου να σας δώσω ένα παράδειγμα που είναι γνωστό σε κάθε ηγέτη. Πώς συνηθίζεται να αναπτύσσετε επιχειρηματικά σχέδια σήμερα; Οι απόφοιτοι σχολών επιχειρήσεων, έχοντας παρακολουθήσει μαθήματα χρηματοοικονομικού σχεδιασμού, στατιστικών, εταιρικών οικονομικών και άλλων σημαντικών κλάδων, κατά κανόνα, δεν εφαρμόζουν αυτές τις γνώσεις στην πράξη. Αντίθετα, στην πρόβλεψη, χρησιμοποιούν τους δείκτες των προηγούμενων περιόδων, τους ρυθμούς ανάπτυξής τους, σκεπτόμενοι διαισθητικά τα εξής: Η ανάπτυξη 5% είναι ασφαλής, αλλά δεν θα επαινεθούν για τέτοιες προβλέψεις και μπορεί ακόμη και να εκδιωχθούν, 20% - επιθετικά, αλλά υπάρχει η προοπτική της προβολής. Ταυτόχρονα, η πραγματική κατάσταση στις επιχειρήσεις, οι συνθήκες της αγοράς, τα νέα σημεία ανάπτυξης δεν λαμβάνονται υπόψη!

Το πρόβλημα με αυτή τη λογική είναι ότι αποκλείει την πιθανότητα θεμελιώδους αλλαγής στο επιχειρηματικό μοντέλο και, ως εκ τούτου, μια αξιοσημείωτη επιχειρηματική ανάπτυξη. Είναι πολύ πιο εύκολο να συνεχίσεις να κάνεις αυτό που ήδη κάνεις. Υπάρχουν στιγμές που η κατάσταση της αγοράς αλλάζει με αποτέλεσμα το ποσοστό του -5% να θεωρείται πολύ αισιόδοξο. Όμως ο μάνατζερ, χωρίς επαρκή ανάλυση, υπόσχεται στη διοίκηση + 10% και χάνει τη δουλειά του, μη φτάνοντας στους δείκτες που υποσχέθηκαν.

Επιτρέψτε μου να σας δώσω ένα νέο παράδειγμα. Φέτος είχα μια πολύ δύσκολη συζήτηση με αρκετούς διευθυντές πωλήσεων της Allbiz. Απλώς συζητούσαμε τις αλλαγές στο σύστημα πωλήσεων, οι οποίες προκλήθηκαν από ένα ποιοτικό άλμα στην ανάπτυξη προϊόντων. Και μετά αποδείχθηκε ότι οι στόχοι που θέσαμε για τον εαυτό μας φαίνονται μη ρεαλιστικοί στα μάτια ορισμένων ηγετών. Όταν ρώτησα γιατί αυτοί οι στόχοι φαίνονται μη ρεαλιστικοί, υπήρχε μια «σιδηρά» απάντηση: «Δεν έχουμε πετύχει ποτέ τέτοιους δείκτες». Κατά τη γνώμη τους, + 5% μπορούμε να προσπαθήσουμε να κάνουμε, αλλά + 100% είναι αδύνατο.

Τώρα αυτό το επεισόδιο είναι αστείο να θυμόμαστε, επειδή ορισμένα γραφεία ήδη τον Ιούλιο έφτασαν σε δείκτες απόδοσης που υποτίθεται ότι θα είχαν αποκτηθεί μόνο μέχρι το 2017. Όλοι κάναμε λάθος υπολογισμούς τότε, βασιζόμενοι στη διαίσθηση. Το βασικό επιχείρημα από την πλευρά μου σε εκείνη τη συζήτηση ήταν απλό: «Γι' αυτό θέλουμε να αλλάξουμε το σύστημα πωλήσεων, γιατί χρειαζόμαστε ένα ποιοτικό άλμα. Γιατί να συζητήσουμε ακόμη και αλλαγές στο σύστημα πωλήσεων αν δεν σκοπεύουμε να αυξήσουμε ποιοτικά την απόδοσή του;».

Η διαισθητική αίσθηση των αριθμών είναι το πιο επικίνδυνο πράγμα.

Γιατί η καταμέτρηση των παρακρατήσεων είναι πιο σημαντική από την απόρριψη πελατών

Επιτρέψτε μου να σας δώσω ένα άλλο παράδειγμα, αλλά πρώτα σκεφτείτε για λίγο, είναι πολύ αυτό, 10%;

Παρακολουθούμε πολύ στενά την ανατροπή των πελατών μετά τη λήξη του πρώτου συμβολαίου. Δυστυχώς, αυτός είναι ένας πολύ μεγάλος αριθμός: πριν από ένα χρόνο το 85% των πελατών δεν ανανέωσε το πρώτο τους συμβόλαιο. Ο λόγος για αυτό το υψηλό ποσοστό ανατροπής είναι ξεκάθαρος: οι πωλητές υπόσχονται κάτι σπουδαίο και πληρώνονται για αυτό. Αλλά όταν οι πελάτες έρχονται αντιμέτωποι με την πραγματικότητα και καταλαβαίνουν ότι πρέπει να ασχοληθούν ανεξάρτητα με την ποιότητα της καταχώρισης και να μετατρέψουν το προβάδισμα σε πελάτη που είναι έτοιμος να πληρώσει, πολλοί απογοητεύονται. Είναι ενδιαφέρον ότι όσοι ανανεώνουν τη σύμβαση, κατά κανόνα, μένουν μαζί μας για πάντα, έχοντας μάθει πώς να χρησιμοποιούν αποτελεσματικά το σύστημά μας.

Αυτό που είναι ενδιαφέρον είναι ότι οι χρηματοδότες εξέτασαν αυτούς τους αριθμούς και σοκαρίστηκαν από το υψηλό ποσοστό ανατροπής. Επιπλέον, στη διάρκεια του έτους ο δείκτης αυτός, κατά τη γνώμη τους, βελτιώθηκε ασήμαντα, έχοντας μειωθεί στο 75%, στην πραγματικότητα κατά το ίδιο 10%. Περιέργως, τα επαναλαμβανόμενα έσοδα πελατών έχουν εκτοξευθεί στα ύψη. Πώς συνέβη που μια μικρή αλλαγή στην εκροή είχε ως αποτέλεσμα σημαντική αύξηση των εσόδων;

Ας υπολογίσουμε τις ίδιες μετρήσεις ως προς τη διατήρηση. Πριν από ένα χρόνο, κρατούσαμε το 15% των πρώτων ετών (100% - 85%), τώρα αυτό το ποσοστό έχει αυξηθεί στο 25%. Αυτή είναι μια πιο ευαίσθητη διαφορά στη διαίσθησή μας, έτσι δεν είναι; Τώρα ας διαιρέσουμε το 25% με το 15% (μπορείτε να νιώσετε πόσο τεμπέλης έχει ενεργοποιηθεί το δεύτερο σύστημά σας και πόσο κουραστικό είναι να κατανοείτε αυτούς τους αριθμούς;). Αφού κάνουμε αυτούς τους υπολογισμούς, θα έχουμε ρυθμό ανάπτυξης + 67%: αυτό ακριβώς άλλαξαν τα έσοδα από επαναλαμβανόμενους πελάτες!

Τίθεται το ερώτημα: ποιο είναι καλύτερο, να ληφθεί υπόψη η ανατροπή των πελατών ή ο αριθμός των κρατήσεων; Το ποσοστό ανατροπής χαρακτηρίζει το χαμένο εισόδημα που θα μπορούσαμε να λάβουμε αν εργαζόμασταν σκληρότερα στη διατήρηση. Το ποσοστό διατήρησης δείχνει το επίπεδο αύξησης του εισοδήματός μας. Ωστόσο, ήταν πραγματικά δυνατό να πάρουμε εκείνα τα χαμένα έσοδα που χαρακτηρίζονται από εκροή; Αμφιβάλλω.

Συλλέξτε και αναλύστε δεδομένα. Μην είσαι τεμπέλης

Αν αναλύσουμε τους λόγους για τους οποίους ο πελάτης φεύγει και δεν επιστρέφει στον ιστότοπο, τότε υπάρχουν πολλοί από αυτούς. Κάποιοι από αυτούς που έφυγαν δεν έχουν καθιερωμένη διαδικασία πωλήσεων στην εταιρεία τους, και ως εκ τούτου οι αιτήσεις και οι κλήσεις που ελήφθησαν παραμένουν ανεπεξέργαστες. Κάποιος δεν έχει ένα καθιερωμένο σύστημα αξιολόγησης παρακολούθησης κλήσεων, με αποτέλεσμα ο πελάτης να μην κατανοεί από πού προήλθε η κλήση από έναν πιθανό αγοραστή και να θεωρεί ότι η εργασία στον ιστότοπο all.biz είναι αναποτελεσματική. Σε ορισμένες εταιρείες, απλώς άλλαξε ένας ηγέτης που δεν θέλει να εμβαθύνει στην κατάσταση. Δεν νομίζω ότι θα μπορούσαμε να κρατήσουμε τέτοιους πελάτες, είναι μια φυσική ανατροπή. Παρεμπιπτόντως, πολλά από αυτά έρχονται ξανά σε εμάς όταν ισχύουν οι εσωτερικές διαδικασίες.

Νομίζω ότι είναι πολύ πιο χρήσιμο να αναλύσουμε τη διατήρηση, η οποία σχετίζεται άμεσα με το εισόδημα, και είναι σημαντικό να εξετάσουμε συγκεκριμένα τον ρυθμό αύξησης της διατήρησης: εάν η διατήρηση είναι στο επίπεδο του 2%, υπάρχουν τέτοιες επιχειρήσεις, τότε το 2% Η ανάπτυξη είναι διπλασιασμός, αν και για τη διαίσθησή μας 2% - αμελητέα αξία. Θα κάνετε ουρά για έκπτωση 2%; Αμφιβάλλω.

Πώς να αποφύγετε τα λάθη; Μην τεμπελιάζετε να συμπεριλάβετε το δεύτερο σύστημα όταν κάνετε σημαντικές στρατηγικές εργασίες. Χρειάζεται να έχεις αληθινό θάρρος για να πεις: «Σταμάτα, γιατί πιστεύουμε ότι είναι ακριβώς έτσι», ακόμα κι αν η ερώτηση λειτουργεί σαν ένα τραίνο που πετάει με μεγάλη ταχύτητα.

Συχνά ονομάζουμε τις αποφάσεις διαισθητικές, τις οποίες παίρνουμε χωρίς δισταγμό, και αυτό, φυσικά, δεν είναι καθόλου διαίσθηση, αλλά απλώς η τεμπελιά μας να ξανασκεφτούμε.

Πολλοί άνθρωποι θα πουν ότι σε μια επιχείρηση εκτός σύνδεσης υπάρχουν πολύ λιγότερα δεδομένα για ανάλυση, επομένως πολλές αποφάσεις πρέπει να λαμβάνονται διαισθητικά. Ωστόσο, υπάρχουν πολλά σημεία εισόδου για ανάλυση και εδώ. Μερικά από αυτά είναι: δυναμική αγορών, αναγνωρισιμότητα επωνυμίας, δείκτες εικόνας, αλλαγές στις προτιμήσεις των καταναλωτών. Επιπλέον, οι σύγχρονες τεχνολογίες έχουν μειώσει δραστικά το κόστος τέτοιων μελετών και έχουν αυξήσει την ακρίβειά τους, απλά δεν χρειάζεται να τεμπελιάζετε να συλλέξετε και να αναλύσετε δεδομένα.

Για παράδειγμα, πολλοί διαφημιστές από το FMCG υπολογίζουν τον προϋπολογισμό διαφήμισης με βάση το αποδεκτό επίπεδο στη δομή του κόστους και την κερδοφορία του, κάτι που είναι λογικό, αλλά ταυτόχρονα, οι στόχοι για την ανάπτυξη των δεικτών εικόνας «σχεδιάζονται» διαισθητικά. Στην πραγματικότητα, ένα απλό οικονομετρικό μοντέλο καθιστά εύκολη τη σύνδεση του κόστους διαφήμισης και των αλλαγών, όπως η αυθόρμητη αναγνωρισιμότητα της επωνυμίας. Ένα τέτοιο μοντέλο προβλέπει με μεγάλη ακρίβεια ποιοι στόχοι για την ανάπτυξη της γνώσης είναι ρεαλιστικοί, ποιοι είναι φιλόδοξοι και ποιοι είναι παράλογοι. Πριν από περισσότερα από δέκα χρόνια, κατά τη διάρκεια της θητείας μου στη Starcom, σχεδιάσαμε με επιτυχία τέτοια μοντέλα για απαιτητικούς πελάτες.

Έτσι, παραδεχόμαστε στον εαυτό μας ότι η διαίσθηση μας εξαπατά και δεν μπορούμε να την εμπιστευτούμε με σοβαρές αποφάσεις. Δεν πρέπει να τεμπελιάζετε να αναρωτηθείτε: "Γιατί πήρα αυτή την απόφαση και χρησιμοποίησα όλα τα διαθέσιμα δεδομένα;"

Νομίζω ότι, αφού διαβάσουν αυτό το άρθρο, κάποιοι θα εξοργιστούν γιατί αποκαλώ ακόμη και το πρώτο σύστημα σκέψης διαίσθηση. Στην πραγματικότητα, δεν είμαι ο μόνος που το σκέφτομαι. Συχνά όλοι λέμε τις αποφάσεις διαισθητικές, τις οποίες παίρνουμε χωρίς να σκεφτόμαστε, και αυτό, φυσικά, δεν είναι καθόλου διαίσθηση, αλλά απλώς η τεμπελιά μας να ξανασκεφτούμε. Αλλά, φυσικά, υπάρχει και μια διαίσθηση μιας διαφορετικής τάξης, αυτή που μας αποκαλύπτει μυστικά και μας βοηθά να κάνουμε ανακαλύψεις. Αλλά αυτό είναι το θέμα ενός ξεχωριστού άρθρου.