Τι κάνει τους ανθρώπους να εργάζονται χαρούμενα και παραγωγικά

2024 Συγγραφέας: Malcolm Clapton | [email protected]. Τελευταία τροποποίηση: 2023-12-17 03:52

Η καθηγήτρια του Harvard Business School Teresa Amabile και ο ερευνητής Steven J. Kramer, μετά από μακροχρόνια εργασία, μπόρεσαν να βγάλουν συμπεράσματα σχετικά με το τι βοηθά στη διατήρηση υψηλών επιπέδων παραγωγικότητας και κινήτρων των εργαζομένων στην εταιρεία. Το Lifehacker δημοσιεύει μια μετάφραση ενός άρθρου σχετικά με τα αποτελέσματά τους.

Στο αυτοβιογραφικό του βιβλίο The Double Helix, ο James Watson μιλά για την ανακάλυψη της δομής του DNA και περιγράφει τα συναισθήματα που βίωσαν ο ίδιος και ο συνάδελφός του Francis Crick καθώς περνούσαν από οπισθοδρομήσεις και πρόοδο προς το βραβείο Νόμπελ. Αυτό μοιάζει με τρενάκι του λούνα παρκ: στην πρώτη τους προσπάθεια να φτιάξουν ένα μοντέλο DNA, ανακάλυψαν σοβαρά ελαττώματα και ήταν εξαιρετικά καταθλιπτικοί, αλλά το ίδιο βράδυ, η φόρμα άρχισε να εκδηλώνεται και αυτό αποκατέστησε το πνεύμα τους.

Όταν έδειξαν το μοντέλο στους συναδέλφους τους, βρήκαν ότι ήταν λάθος. Αυτή η θλίψη σηματοδότησε την αρχή μαύρων ημερών αμφιβολίας και απώλειας κινήτρων. Αλλά όταν το δίδυμο των επιστημόνων έκανε πραγματικά μια σημαντική ανακάλυψη, και οι συνάδελφοί τους το επιβεβαίωσαν, ο Watson και ο Crick εμπνεύστηκαν τόσο πολύ από την επιτυχία που κυριολεκτικά έζησαν στο εργαστήριο, πρόθυμοι να ολοκληρώσουν το έργο.

Σε όλα αυτά τα επεισόδια, τα συναισθήματα του Watson και του Crick οδηγήθηκαν από την πρόοδο ή την έλλειψή της. Αυτή η αρχή - η αρχή της προόδου - εκδηλώνεται σε κάθε εργασία που σχετίζεται με κάθε είδους δημιουργικότητα.

Η έρευνά μας έχει αποδείξει ότι η πρόοδος σε ουσιαστική εργασία βελτιώνει τη διάθεση και τα κίνητρα και βελτιώνει την αντίληψη της εταιρείας και των συναδέλφων.

Και όσο πιο συχνά ένα άτομο βιώνει μια αίσθηση προόδου, τόσο πιο πιθανό είναι να παραμείνει παραγωγικός για μεγάλο χρονικό διάστημα στη δημιουργικότητα. Είτε προσπαθεί να λύσει ένα επιστημονικό μυστικό, παράγοντας ένα προϊόν ή υπηρεσία υψηλής ποιότητας, η καθημερινή πρόοδος, ακόμη και μια μικρή νίκη, επηρεάζει τα συναισθήματα και την παραγωγικότητά του.

Η δύναμη της προόδου είναι θεμελιώδης για την ανθρώπινη φύση, αλλά η συντριπτική πλειοψηφία των ηγετών δεν το καταλαβαίνει αυτό ή δεν ξέρουν πώς να χρησιμοποιήσουν την αρχή της προόδου για να αυξήσουν τα κίνητρα.

Αλλά για τους διευθυντές, η γνώση των αρχών της προόδου δίνει μια σαφή ιδέα για το πού να επικεντρώσουν τις προσπάθειές τους. Υπάρχουν πολύ περισσότερες ευκαιρίες να επηρεαστεί το ηθικό, τα κίνητρα και η δημιουργικότητα των εργαζομένων από ό,τι συνήθως.

Στη συνέχεια, ας αναλύσουμε πώς οι ηγέτες μπορούν να χρησιμοποιήσουν τη γνώση της δύναμης της προόδου στην καθημερινή τους εργασία.

Εσωτερικό κλίμα στην εργασία και παραγωγικότητα

Για σχεδόν 15 χρόνια, μελετήσαμε τις ψυχολογικές εμπειρίες και τις επιδόσεις των ανθρώπων που κάνουν δύσκολες δουλειές. Από την αρχή, έγινε σαφές ότι η δημιουργικότητα και η παραγωγικότητα ενός ατόμου εξαρτώνται από το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στην εργασία - από ένα μείγμα συναισθημάτων, κινήτρων και αντίληψης. Πόσο χαρούμενος είναι ο εργαζόμενος, πόσο παρακινείται από το ενδιαφέρον του για τη δουλειά του, είτε βλέπει θετικά την εταιρεία, την ηγεσία, την ομάδα, τη δουλειά και τον εαυτό του - όλα αυτά συγχωνεύονται και είτε ωθούν το άτομο προς νέα εργασιακά επιτεύγματα, είτε τον τραβάει πίσω.

Για να κατανοήσουμε καλύτερα τις εσωτερικές διαδικασίες, πραγματοποιήσαμε μια μελέτη. Οι συμμετέχοντες ήταν μέλη ομάδων έργου που απαιτούσαν μια δημιουργική προσέγγιση: επινόηση εξοπλισμού για την κουζίνα, διαχείριση σειράς προϊόντων εξοπλισμού καθαρισμού, επίλυση σύνθετων προβλημάτων πληροφορικής μιας αλυσίδας ξενοδοχείων.

Ζητήσαμε από τους υπαλλήλους να κρατούν ημερολόγια στα οποία έλεγαν πώς πέρασε η εργάσιμη μέρα, τι δουλειά έκαναν και τι ήταν εξαιρετικό, μιλούσαν για συναισθήματα, διάθεση, επίπεδο κινήτρων, αντίληψη του εργασιακού περιβάλλοντος.

Στη μελέτη συμμετείχαν 26 ομάδες έργου (238 άτομα) που μας έστειλαν 12.000 από αυτά τα αρχεία. Η πρόκληση ήταν να μάθουμε τι είδους εσωτερικό εργασιακό κλίμα και ποια γεγονότα συσχετίζονται με υψηλά επίπεδα δημιουργικής παραγωγικότητας.

Καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι τα επιτεύγματα, τουλάχιστον στον τομέα όπου απαιτείται πνευματική δραστηριότητα, δεν διεγείρονται από την πίεση από τη διοίκηση και τον φόβο, αλλά από ένα άνετο εργασιακό κλίμα, όταν οι εργαζόμενοι είναι χαρούμενοι, παρακινούνται από την εργασία τους και αντιλαμβάνονται θετικά τους συναδέλφους και την εταιρεία.. Ενώ βρίσκονται σε αυτή τη θετική κατάσταση, οι εργαζόμενοι συμμετέχουν περισσότερο στην εργασία τους. Το κοινωνικο-ψυχολογικό εργασιακό κλίμα αλλάζει σε διαφορετικές ημέρες και μετά αλλάζει το επίπεδο παραγωγικότητας.

Ποια γεγονότα δημιουργούν θετικά συναισθήματα και αυξάνουν τα κίνητρα; Οι απαντήσεις ήταν κρυμμένες στις εγγραφές του ημερολογίου.

Η δύναμη της προόδου

Υπάρχουν προβλέψιμα ερεθίσματα που βελτιώνουν ή επιδεινώνουν το εργασιακό κλίμα. Και ακόμη και λαμβάνοντας υπόψη τις διαφορές μεταξύ των ανθρώπων, είναι γενικά το ίδιο. Ζητήσαμε από τους συμμετέχοντες στο πείραμα να πουν στα ημερολόγιά τους για τη γενική τους διάθεση, τα συναισθήματα, το επίπεδο κινήτρων και να προσδιορίσουν τις καλύτερες και τις χειρότερες μέρες. Και όταν συγκρίναμε τις καλύτερες και τις χειρότερες ημέρες των συμμετεχόντων στο πείραμα, αποδείχθηκε ότι τις καλύτερες ημέρες υπήρχε αναγκαστικά κάποια πρόοδος στη δουλειά ενός υπαλλήλου ή μιας ομάδας. Οι χειρότερες μέρες ονομάζονταν γενικά οι μέρες που γινόταν ένα βήμα πίσω στη δουλειά.

Το 76% των ημερών με καλή διάθεση αντιστοιχούσε στις ημέρες που σημειωνόταν πρόοδος στην εργασία και μόνο το 13% των ημερών με καλή διάθεση συνέπεσε με τις ημέρες οπισθοδρόμησης. Το 67% των χειρότερων ημερών συνδέθηκε με παλινδρόμηση και μόνο το 25% των χειρότερων ημερών συνδέθηκε με πρόοδο στην εργασία.

Δύο άλλα ερεθίσματα συχνά συνόδευαν καλές μέρες: καταλύτες (ενέργειες που υποστήριξαν άμεσα τη ροή εργασίας, συμπεριλαμβανομένης της βοήθειας από συναδέλφους) και επαναφόρτιση (λόγια σεβασμού και ενθάρρυνσης).

Αντίθετα, οι αναστολείς (ενέργειες που παρεμβαίνουν στην εργασία) και οι τοξίνες (αναστατωτικές δηλώσεις για ένα άτομο ή μια ομάδα) δρουν.

Αφού αναλύσαμε 12.000 καταχωρήσεις στα ημερολόγια των συμμετεχόντων στο πείραμα, συνειδητοποιήσαμε ότι η πρόοδος και η παλινδρόμηση επηρεάζουν τα κίνητρα. Τις ημέρες προόδου, τα άτομα παρακινούνταν περισσότερο από το ενδιαφέρον και την ευχαρίστηση για την εργασία τους. Τις κακές μέρες, δεν είχαν εσωτερικά κίνητρα και δεν παρακινούνταν από την αναγνώριση της επιτυχίας. Η οπισθοδρόμηση οδηγεί σε βαθιά απάθεια και απροθυμία να κάνουμε καθόλου δουλειά.

Και η αντίληψη είναι διαφορετική σε διαφορετικές μέρες. Πρόοδος - Οι εργαζόμενοι είδαν τη δουλειά τους ως έναν χαρούμενο ανταγωνισμό, ένιωσαν ότι τα μέλη της ομάδας αλληλοσυμπλήρωναν καλά και ανέφεραν καλές αλληλεπιδράσεις με συνομηλίκους και διευθυντές. Κακή μέρα - η εργασία έγινε αντιληπτή λιγότερο θετικά, οι εργαζόμενοι ένιωσαν λιγότερη ελευθερία, έλλειψη πόρων, σημειώθηκε κακή αλληλεπίδραση με την ομάδα και τη διοίκηση.

Η ανάλυση που πραγματοποιήθηκε καθιερώνει τη σχέση, αλλά δεν εξηγεί τη σχέση αιτίου-αποτελέσματος. Οι αλλαγές στο εσωτερικό εργασιακό κλίμα οδηγούν σε πρόοδο ή οπισθοδρόμηση ή, αντίθετα, η πρόοδος και η οπισθοδρόμηση αλλάζουν το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα;

Η αιτιότητα μπορεί να εντοπιστεί και προς τις δύο κατευθύνσεις και οι διαχειριστές μπορούν να χρησιμοποιήσουν αυτόν τον βρόχο στην εργασία τους.

Ακόμα και οι μικρές επιτυχίες είναι σημαντικές

Όταν μιλάμε για πρόοδο, οραματιζόμαστε την επίτευξη κάποιου μεγάλου στόχου ή σημαντικής ανακάλυψης. Οι μεγάλες νίκες είναι υπέροχες, αλλά σπάνιες. Τα καλά νέα είναι ότι οι μικρές νίκες έχουν επίσης εξαιρετικά θετική επίδραση στο κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα. Πολλοί συμμετέχοντες στη μελέτη παρατήρησαν ότι έκαναν μόνο μικρά βήματα προς τα εμπρός, αλλά αυτό προκάλεσε σημαντικές θετικές αντιδράσεις.

Ένα αρκετά μέτριο γεγονός μπορεί να αυξήσει τη δέσμευση και την ευτυχία των εργαζομένων. Από όλα τα συμβάντα που μας ανέφεραν οι συμμετέχοντες στη μελέτη, το 28% των γεγονότων είχαν μικρή επίδραση στο έργο, αλλά αξιοσημείωτη επίδραση στα συναισθήματα των ανθρώπων. Και επειδή το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα έχει σημαντικό αντίκτυπο στη δημιουργικότητα και την παραγωγικότητα, και μικρά, διαδοχικά βήματα μπορούν να γίνουν από πολλούς εργαζόμενους, μικρά γεγονότα είναι κρίσιμα για την αποτελεσματική λειτουργία της εταιρείας.

Δυστυχώς, υπάρχει μια άλλη όψη του νομίσματος: μικρές αποτυχίες μπορεί να έχουν τεράστιο αρνητικό αντίκτυπο στο εργασιακό κλίμα. Στην πραγματικότητα, η έρευνά μας δείχνει ότι τα αρνητικά γεγονότα είναι ακόμη πιο ισχυρά από τα θετικά.

Ένα άτομο επηρεάζεται μόνο από την πρόοδο σε ουσιαστική δουλειά

Θυμηθείτε τι είπαμε νωρίτερα: το κίνητρο επηρεάζεται μόνο από την πρόοδο σε ουσιαστική εργασία.

Για παράδειγμα, στην εργασία ενός συνοδού πλυντηρίου πιάτων ή γκαρνταρόμπας, είναι δύσκολο να εφαρμοστεί η αρχή της προόδου, αφού δεν υπάρχει χώρος για ανάπτυξη και δημιουργικότητα. Και μόνο το τέλος της εργάσιμης ημέρας ή η ημέρα λήψης του μισθού θα σας ανταμείψει με μια αίσθηση ολοκλήρωσης.

Ακόμη και η ολοκλήρωση των εργασιών έγκαιρα και με υψηλή ποιότητα δεν εγγυάται ένα καλό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα, αν και αυτό αποτελεί πρόοδο. Μπορεί να το έχετε βιώσει μόνοι σας όταν νιώσατε απογοήτευση και έλλειψη κινήτρων, ακόμα κι αν δουλέψατε σκληρά και ολοκληρώσατε τις εργασίες. Αυτό είναι πιθανώς επειδή αντιλαμβάνεστε αυτές τις εργασίες ως ασήμαντες και περιττές. Για να λειτουργήσει η αρχή της προόδου, η εργασία πρέπει να έχει νόημα για ένα άτομο.

Το 1983, ο Steve Jobs, ενώ έπεισε τον John Sculley να αφήσει μια πολύ επιτυχημένη καριέρα στην PepsiCo και να γίνει ο νέος Διευθύνων Σύμβουλος της Apple, ρώτησε: «Θέλετε να περάσετε το υπόλοιπο της ζωής σας πουλώντας γλυκό νερό ή θέλετε μια ευκαιρία να αλλάξω τον κόσμο;»… Στην ομιλία του, ο Steve Jobs αξιοποίησε μια ισχυρή ψυχολογική δύναμη - μια βαθιά ριζωμένη ανθρώπινη επιθυμία να κάνει ουσιαστική δουλειά.

Ευτυχώς, δεν χρειάζεται να φτιάξετε τον πρώτο προσωπικό υπολογιστή, να μειώσετε τη φτώχεια ή να βρείτε μια θεραπεία για τον καρκίνο για να νιώσετε σημαντικός.

Η εργασία με μικρότερη αξία για την κοινωνία μπορεί να έχει νόημα για ένα άτομο εάν είναι πολύτιμη για κάτι ή για κάποιον σημαντικό για αυτόν. Η σημασία μπορεί να εκδηλωθεί στη δημιουργία ενός χρήσιμου και υψηλής ποιότητας προϊόντος για τους πελάτες και στην παροχή άριστης εξυπηρέτησης. Ή για να στηρίξει τους συναδέλφους και να ωφελήσει την εταιρεία.

Είτε οι στόχοι είναι υψηλοί είτε μέτριοι, εφόσον έχουν νόημα για το άτομο και κατανοούν πώς οι προσπάθειές του συμβάλλουν στην επίτευξή του, θα διατηρήσει μια θετική στάση εργασίας.

Ο διευθυντής πρέπει να βοηθά τους υπαλλήλους να δουν πώς η εργασία τους συμβάλλει σε μια σοβαρή αιτία. Και το πιο σημαντικό είναι να αποφεύγεις ενέργειες που απαξιώνουν τη δουλειά ενός ανθρώπου. Όλοι οι συμμετέχοντες στη μελέτη έκαναν δουλειά που έπρεπε να έχει νόημα, αλλά συχνά βλέπαμε πόσο σημαντική πολλά υποσχόμενη εργασία έχανε τη δύναμη έμπνευσής της.

Υποστηρίζοντας την πρόοδο: καταλύτες και τροφοδοσία καυσίμων

Τι μπορούν να κάνουν οι ηγέτες για να διατηρήσουν τους εργαζομένους με κίνητρα και ευτυχία; Πώς μπορούν να υποστηρίξουν την καθημερινή πρόοδο; Χρησιμοποιώντας καταλύτες και μακιγιάζ.

Καταλύτες- δράσεις που υποστηρίζουν την εργασία: καθορισμός κατανοητών στόχων, παροχή επαρκής ελευθερία δράσης, επαρκής χρόνος και πόροι, ανοιχτή μελέτη προβλημάτων και επιτυχιών, ελεύθερη ανταλλαγή ιδεών.

Μακιγιάζ είναι πράξεις διαπροσωπικής υποστήριξης: σεβασμός, αναγνώριση, ενθάρρυνση, συναισθηματική άνεση.

Αναστολείς παρεμπόδιση της προόδου της εργασίας: έλλειψη υποστήριξης και ενεργητική παρέμβαση στην εργασία.

Τοξίνες- ασέβεια, παραμέληση συναισθημάτων, διαπροσωπικές συγκρούσεις.

Οι καταλύτες και η επαναφόρτιση μπορούν να αλλάξουν τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι σκέφτονται για την εργασία και την αξία της, καθώς και πώς σκέφτονται οι άνθρωποι για τον εαυτό τους και το τι κάνουν. Όταν ένας διευθυντής ρωτά εάν οι εργαζόμενοι έχουν όλα όσα χρειάζονται για να εργαστούν, καταλαβαίνουν ότι η επιχείρησή τους είναι σημαντική και πολύτιμη. Όταν ένας ηγέτης αναγνωρίζει τους υπαλλήλους για αυτό που κάνουν, καταλαβαίνει τι έχει σημασία για την εταιρεία. Με αυτόν τον τρόπο, οι καταλύτες και η αναπλήρωση προσθέτουν αξία στην εργασία και ενισχύουν την αρχή της προόδου.

Αυτές οι ενέργειες δεν αντιπροσωπεύουν κάτι υπερφυσικό, μπορείτε να μαντέψετε ότι αξίζει να τις κάνετε, με βάση απλούς κανόνες κοινής λογικής και ευπρέπειας. Όμως τα ημερολόγια των συμμετεχόντων στη μελέτη έδειξαν ότι συχνά οι ηγέτες ξεχνούν ή αγνοούν απλές τεχνικές. Ακόμη και τα πιο προσεκτικά στελέχη στις εταιρείες που μελετήσαμε δεν χρησιμοποιούν πάντα καταλύτες και επαναφόρτιση.

Ένα παράδειγμα είναι ο Michael, ο οποίος είναι γενικά ένας εξαιρετικός μάνατζερ. Όταν ένας προμηθευτής έχασε μια ημερομηνία παράδοσης, με αποτέλεσμα η εταιρεία να χάσει κέρδη, ο Michael ξέσπασε θυμωμένος στους υπαλλήλους, υποτιμώντας μια δουλειά που είχαν κάνει καλά και δεν είχε καμία σχέση με την αποτυχία του προμηθευτή.

Οι μακροπρόθεσμες προοπτικές και η έναρξη νέων πρωτοβουλιών φαίνονται συχνά πιο σημαντικές για τους διευθυντές από το να φροντίζουν τα συναισθήματα των εργαζομένων. Ωστόσο, όπως δείχνει η έρευνά μας, οποιαδήποτε στρατηγική θα αποτύχει εάν οι ηγέτες αγνοήσουν τους ανθρώπους που εργάζονται στα χαρακώματα.

Το ιδανικό μοντέλο ηγέτη

Ας δούμε ένα συγκεκριμένο παράδειγμα μάνατζερ που εφαρμόζει με συνέπεια τα παραπάνω βήματα για να τονώσει την παραγωγικότητα. Στην πραγματικότητα, αυτός είναι ένας οδηγός βήμα προς βήμα για κάθε μάνατζερ.

Ο αρχηγός μας λοιπόν είναι ο Graham και διευθύνει μια μικρή ομάδα χημικών μηχανικών σε μια πολυεθνική ευρωπαϊκή εταιρεία. Η ομάδα ασχολείται με ένα σημαντικό έργο: την ανάπτυξη ενός ασφαλούς βιοδιασπώμενου πολυμερούς για να αντικαταστήσει τα πολυμερή που χρησιμοποιούνται σε πετροχημικά προϊόντα στις βιομηχανίες καλλυντικών και σε άλλες βιομηχανίες.

Ωστόσο, όπως σε πολλές μεγάλες εταιρείες, το έργο ήταν υπό αμφισβήτηση λόγω των μεταβαλλόμενων προτεραιοτήτων των ανώτερων στελεχών. Οι πόροι ήταν προβληματικοί και ένα αβέβαιο μέλλον άσκησε πίεση σε κάθε μέλος της ομάδας του έργου. Για να γίνουν τα πράγματα χειρότερα, ένας σημαντικός πελάτης δεν άρεσε σε ένα από τα πρώτα δείγματα που υπέβαλε η ομάδα, γεγονός που έκανε τους πάντες αναστατωμένους. Παρόλα αυτά, ο Graham κατάφερε να διατηρήσει ένα καλό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα. Ακολουθούν τέσσερα σημαντικά ορόσημα στη διοικητική του προσέγγιση.

1. Δημιούργησε ένα ευνοϊκό κλίμα, αφού ανταποκρινόταν σωστά σε ένα γεγονός και έτσι καθιέρωσε κανόνες συμπεριφοράς για την ομάδα. Όταν ένα παράπονο πελάτη σταμάτησε το έργο, ο Γκράχαμ άρχισε αμέσως να αναλύει τα προβλήματα με την ομάδα, χωρίς να κατηγορήσει κανέναν. Με αυτή την πράξη, μοντελοποίησε τη συμπεριφορά των εργαζομένων σε εργασιακές καταστάσεις κρίσης: μην πανικοβάλλεστε, μην κουνάτε το δάχτυλο, αλλά εντοπίστε αιτίες και προβλήματα και αναπτύξτε ένα συμφωνημένο σχέδιο δράσης. Είναι μια πρακτική προσέγγιση που δίνει στους υφισταμένους την αίσθηση ότι προχωρούν μπροστά παρά τις γκάφες και τις οπισθοδρομήσεις που είναι εγγενείς σε οποιοδήποτε έργο.

2. Ο Γκράχαμ γνώριζε τις καθημερινές δραστηριότητες της ομάδας. Σε αυτό συνέβαλε το κλίμα που δημιούργησε. Οι υφιστάμενοι του ανέφεραν για επιτυχίες, αποτυχίες και σχέδια, αν και δεν το απαιτούσε. Όταν ένας από τους πιο εργατικούς υπαλλήλους χρειάστηκε να διακόψει τη δοκιμή ενός νέου υλικού επειδή δεν μπορούσε να πάρει τις σωστές παραμέτρους στον εξοπλισμό, ενημέρωσε αμέσως τον Graham σχετικά, αν και ήξερε ότι αυτό θα τον στενοχωρούσε πολύ. Εκείνο το βράδυ, ένας συνάδελφος έγραψε στο ημερολόγιό του: «Ο Γκράχαμ δεν του αρέσουν οι χαμένες εβδομάδες, αλλά νόμιζα ότι θα με καταλάβαινε».

3. Ο Γκράχαμ συμπεριφέρθηκε σύμφωνα με τις πρόσφατες εξελίξεις στην ομάδα και το έργο. Κάθε μέρα, χρησιμοποιούσε διαφορετικές τακτικές: την εισαγωγή ενός καταλύτη ή την απαλλαγή από τον αναστολέα, τη χρήση αναπλήρωσης ή αντίδοτων στις τοξίνες. Προέβλεψε ότι αυτή τη στιγμή θα είχε την καλύτερη επίδραση στο εσωτερικό εργασιακό κλίμα.

Για παράδειγμα, ακόμη και την ημέρα του ρεπό του, έχοντας λάβει καλά νέα από την ανώτερη διοίκηση για την υποστήριξη του έργου, κάλεσε αμέσως τα μέλη της ομάδας και τους ενημέρωσε σχετικά, αφού ήξερε ότι ανησυχούσαν για την αναδιοργάνωση και αυτή η υποστήριξη θα ερχόταν σε βολικό.

4. Τέλος, ο Γκράχαμ δεν ήταν μικροδιαχειριστής.

• Οι μικροδιαχειριστές δεν δίνουν ελευθερία στους υπαλλήλους, υπαγορεύοντας κάθε βήμα, αλλά πρέπει να θέσετε έναν σαφή στρατηγικό στόχο, αλλά να επιτρέψετε στους υπαλλήλους να αποφασίσουν ανεξάρτητα πώς να προχωρήσουν προς αυτόν τον στόχο.
• Οι μικροδιαχειριστές βρίσκουν κάποιον που ευθύνεται για οποιοδήποτε πρόβλημα, ενθαρρύνοντας τους υπαλλήλους να κρύβουν τις αποτυχίες αντί να συζητούν με ειλικρίνεια την κατάσταση.
• Οι μικροδιαχειριστές συσσωρεύουν πληροφορίες για να τις χρησιμοποιήσουν ως μυστικό όπλο, χωρίς να συνειδητοποιούν πόσο καταστροφικό είναι για το εργασιακό κλίμα. Όταν οι υφιστάμενοι αισθάνονται ότι ο ηγέτης κρύβει πληροφορίες, αισθάνονται ανώριμοι, νηπικοί και τα κίνητρά τους εξασθενούν. Ο Graham κοινοποιεί αμέσως τις απόψεις της ανώτερης διοίκησης για το έργο, τις ανάγκες των πελατών και τις πιθανές πηγές βοήθειας ή αντίστασης στο έργο, τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά.

Ο Γκράχαμ διατηρούσε συνεχώς θετικά συναισθήματα, υψηλό επίπεδο κινήτρων και ευνοϊκή αντίληψη στην ομάδα. Οι ενέργειές του είναι ένα εξαιρετικό παράδειγμα του πώς ένας ηγέτης όλων των επιπέδων μπορεί να συμβάλει στην πρόοδο κάθε μέρα.

Βρόχος προόδου

Ένα καλό εργασιακό κλίμα οδηγεί σε καλή παραγωγικότητα. Και αυτή, με τη σειρά της, εξαρτάται από τη συνεχή πρόοδο, η οποία οδηγεί σε ένα ευνοϊκό εργασιακό κλίμα.

Έτσι, η πιο σημαντική συνέπεια της αρχής της προόδου είναι η εξής: Υποστηρίζοντας τους ανθρώπους και την καθημερινή τους πρόοδο σε ουσιαστική εργασία, ο ηγέτης όχι μόνο βελτιώνει το εσωτερικό εργασιακό κλίμα, αλλά και τονώνει την παραγωγικότητα της εταιρείας μακροπρόθεσμα, γεγονός που οδηγεί σε ακόμα καλύτερο εργασιακό κλίμα.

Loopback: Οι ηγέτες δεν ξέρουν πώς να υποστηρίζουν τους ανθρώπους και την καθημερινή πρόοδο, το εργασιακό κλίμα και η παραγωγικότητα υποφέρουν και η επιδείνωση της παραγωγικότητας χαλάει το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα.

Για να γίνετε αποτελεσματικός ηγέτης, πρέπει να μάθετε πώς να ξεκινήσετε έναν κύκλο προόδου. Αυτό μπορεί να απαιτεί προσπάθεια και εσωτερική αλλαγή εκ μέρους σας. Ωστόσο, δεν χρειάζεται να είσαι δυνατός ψυχολόγος, να διαβάζεις τα μυαλά των εργαζομένων και να εφαρμόζεις πολύπλοκα ψυχολογικά σχήματα. Αρκεί να δείξετε σεβασμό και προσοχή και διαφορετικά να επικεντρωθείτε στην υποστήριξη της εργασιακής διαδικασίας. Τότε οι εργαζόμενοι θα βιώσουν τα θετικά συναισθήματα και τα κίνητρα που είναι απαραίτητα για υψηλά επίπεδα παραγωγικότητας και επιτυχίας της εταιρείας. Και το καλύτερο είναι ότι θα λατρέψουν τη δουλειά τους!