Γιατί τα χρηματικά κίνητρα δεν παρακινούν πάντα τους εργαζόμενους

2024 Συγγραφέας: Malcolm Clapton | [email protected]. Τελευταία τροποποίηση: 2023-12-17 03:52

Τι πραγματικά αυξάνει τα κίνητρα του προσωπικού; Ο συγγραφέας Daniel Pink διερευνά ποιοι τύποι κινήτρων είναι αποτελεσματικοί για διαφορετικούς τύπους εργασιών και καταρρίπτει προηγούμενες αντιλήψεις για την καθολικότητα των χρηματικών ανταμοιβών.

Το κίνητρο των εργαζομένων είναι ένα λεπτό θέμα, έχει πολλές διαφορετικές πτυχές. Πώς κάνετε κάποιον να γίνει η καλύτερη εκδοχή του εαυτού του; Πώς παρακινούμε τους εαυτούς μας να κάνουμε κάτι; Μερικές φορές, ενώ ολοκληρώνουμε μια εργασία, εμείς, σαν κουρασμένος δρομέας, ξαφνικά σβήνουμε και τα παρατάμε πριν φτάσουμε στη γραμμή τερματισμού. Γιατί χάνουμε το κίνητρο στα μισά του δρόμου προς τον στόχο;

Ο Daniel Pink έχει γράψει ένα υπέροχο βιβλίο για τα κίνητρα. Ονομάζεται Drive. Τι πραγματικά μας παρακινεί». Μιλώντας για τα κίνητρα, ο Pink διακρίνει δύο τύπους κινήτρων: το εξωτερικό και το εσωτερικό.

Το εξωτερικό κίνητρο συνδέεται με εξωτερικές ανταμοιβές όπως χρήματα ή έπαινος. Το ενδογενές κίνητρο είναι κάτι που διαμορφώνεται από το ίδιο το άτομο και μπορεί να εκφραστεί απλά στη χαρά της επιτυχούς ολοκλήρωσης ενός δύσκολου έργου.

Το Pink περιγράφει επίσης δύο βασικά διαφορετικούς τύπους προβλημάτων: αλγοριθμικά και ευρετικά. Τα αλγοριθμικά προβλήματα επιλύονται διαδοχικά σύμφωνα με τις καθιερωμένες οδηγίες και η επίλυσή τους οδηγεί σε ένα προκαθορισμένο αποτέλεσμα. Δεν υπάρχουν οδηγίες ή συγκεκριμένη ακολουθία ενεργειών για την εκτέλεση μιας ευρετικής εργασίας. Η λύση του πρέπει να προσεγγιστεί δημιουργικά, πειραματιζόμενοι στην αναζήτηση της πιο επιτυχημένης στρατηγικής.

Όπως μπορείτε να δείτε, διαφορετικοί τύποι κινήτρων και καθηκόντων διαφέρουν θεμελιωδώς μεταξύ τους. Ας εξετάσουμε ποια είναι η θεμελιώδης διαφορά μεταξύ τους, ανάλογα με το είδος του κινήτρου που προσφέρεται στον εργαζόμενο.

Τυπικές ανταμοιβές

Κάποτε τα χρηματικά κίνητρα ήταν ο καλύτερος τρόπος για να παρακινηθεί το προσωπικό. Εάν ο εργοδότης ήθελε ο εργαζόμενος να παραμείνει στην εταιρεία του ή να αυξήσει την παραγωγικότητά του, θα μπορούσε απλώς να εκμεταλλευτεί οικονομικά κίνητρα. Ωστόσο, το ζήτημα της καταλληλότητας της χρήσης νομισματικών κινήτρων ως κινητήριου παράγοντα με την πάροδο του χρόνου έχει γίνει αμφιλεγόμενο από πολλές απόψεις. Είναι αρκετά εύκολο για έναν εξειδικευμένο υπάλληλο να βρει δουλειά με μισθό στο επιθυμητό εύρος. Η Pink σχολιάζει το θέμα ως εξής:

Φυσικά, το σημείο εκκίνησης για οποιαδήποτε συζήτηση σχετικά με τα κίνητρα των εργαζομένων είναι ένα απλό γεγονός της ζωής: οι άνθρωποι πρέπει να βγάλουν τα προς το ζην με κάποιο τρόπο. Μισθοί, συμβατικές πληρωμές, κάποια επιδόματα, παροχές γραφείου - αυτά τα ονομάζω τυπικά κίνητρα. Εάν τα τυπικά κίνητρα που προσφέρονται στον εργαζόμενο αντικειμενικά δεν ανταποκρίνονται στις προσπάθειες που καταβλήθηκαν, όλη του η προσοχή θα εστιαστεί στο άδικο της κατάστασης και στο ενδιαφέρον για την οικονομική του κατάσταση. Ως αποτέλεσμα, ο εργοδότης δεν θα είναι σε θέση να επωφεληθεί ούτε από την προβλεψιμότητα των αποτελεσμάτων των εξωτερικών κινήτρων, ούτε από τις απροσδόκητες επιπτώσεις των εσωτερικών κινήτρων. Το επίπεδο κινήτρων θα είναι γενικά κοντά στο μηδέν. Ο καλύτερος τρόπος για να χρησιμοποιήσετε τα κίνητρα σε μετρητά ως κίνητρο είναι να παρέχετε στους υπαλλήλους αρκετούς μισθούς, ώστε να μην ανησυχούν για το ζήτημα των χρημάτων.

Μόλις ξεκαθαριστεί το ζήτημα των τυπικών κινήτρων, άλλες επιλογές καρότου και ραβδιού συχνά μπαίνουν στο παιχνίδι για να δώσουν κίνητρα στους εργαζόμενους. Πολλά από αυτά οδηγούν τελικά στο αντίθετο από τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα.

Αν, τότε κίνητρο

Το κίνητρο αυτής της αρχής είναι ότι ο εργοδότης υπόσχεται στον εργαζόμενο κάποιου είδους αμοιβή για την ολοκλήρωση μιας συγκεκριμένης εργασίας.

Για παράδειγμα, εάν ένας εργαζόμενος εκπληρώσει ένα σχέδιο πωλήσεων, τότε ο εργοδότης του πληρώνει ένα μπόνους. Ωστόσο, αυτό το είδος ανταμοιβής συνδέεται πάντα με ορισμένους κινδύνους. Συνήθως συνεπάγεται βραχυπρόθεσμη αύξηση των κινήτρων, αλλά το μειώνει μακροπρόθεσμα. Το ίδιο το γεγονός ότι προσφέρεται κάποιου είδους ανταμοιβή για το αποτέλεσμα των προσπαθειών που καταβλήθηκαν σημαίνει ότι η δουλειά είναι ακόμα δουλειά. Αυτό έχει εξαιρετικά αρνητική επίδραση στα εγγενή κίνητρα. Επιπλέον, η ίδια η φύση των ανταμοιβών είναι τέτοια που περιορίζουν το επίκεντρο της αντίληψής μας, με αποτέλεσμα να τείνουμε να αγνοούμε τα πάντα εκτός από την ίδια τη γραμμή τερματισμού. Αυτό είναι βολικό κατά την επίλυση αλγοριθμικών προβλημάτων, αλλά αυτή η προσέγγιση επηρεάζει αρνητικά την απόδοση των ευρετικών προβλημάτων.

Η Teresa Amabile και άλλοι ερευνητές σε αυτό το θέμα έχουν βρει ότι το εξωτερικό κίνητρο μπορεί να χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά όταν οι εργαζόμενοι επιλύουν αλγοριθμικά προβλήματα, δηλαδή προβλήματα που λύνονται χρησιμοποιώντας συγκεκριμένες ενέργειες, που αναπαράγονται με μια συγκεκριμένη σειρά για να ληφθεί ένα προβλέψιμο αποτέλεσμα. Αλλά για περισσότερες εργασίες «δεξιού εγκεφάλου» που απαιτούν εφευρετικότητα, ευελιξία και ολιστική άποψη της εργασίας που γίνεται, τέτοιες ανταμοιβές υπό όρους μπορεί να είναι επιζήμιες. Οι εργαζόμενοι που ενθαρρύνονται με αυτόν τον τρόπο τείνουν να προσεγγίζουν την εργασία τους με επιφανειακό τρόπο και δεν καταφεύγουν σε αντισυμβατικές λύσεις προβλημάτων.

Ο καθορισμός του στόχου

Εάν θέσουμε συγκεκριμένους στόχους για τον εαυτό μας για να αυξήσουμε τα κίνητρα, πώς επηρεάζει αυτό τη σκέψη και τη συμπεριφορά μας;

Όπως κάθε άλλο μέσο εξωτερικών κινήτρων, οι στόχοι περιορίζουν το επίκεντρο της αντίληψής μας. Αυτό καθορίζει την αποτελεσματικότητά τους, καθώς μας αναγκάζουν να επικεντρωθούμε στην επίτευξη συγκεκριμένων αποτελεσμάτων.

Ωστόσο, όταν εκτελείτε σύνθετες ή αφηρημένες εργασίες, οι εξωτερικές ανταμοιβές μπορούν να εμποδίσουν τους υπαλλήλους να σκέφτονται περισσότερο, κάτι που είναι απαραίτητο για καινοτόμες λύσεις.

Επιπλέον, όταν η επίτευξη ενός στόχου έρχεται στο προσκήνιο, ειδικά αν δίνεται ένα μικρό χρονικό διάστημα για αυτό, το αποτέλεσμα είναι μετρήσιμο σε συγκεκριμένους δείκτες και προσφέρεται μεγάλη ανταμοιβή για αυτό, αυτό περιορίζει την ιδέα μας για τις δικές μας δυνατότητες. Οι δάσκαλοι των σχολών επιχειρήσεων έχουν βρει πολλά στοιχεία ότι ο καθορισμός συγκεκριμένων στόχων μπορεί να οδηγήσει σε κακή συμπεριφορά των εργαζομένων.

Όπως σημειώνουν οι ερευνητές, υπάρχουν πάρα πολλά παραδείγματα αυτού. Αφού η αμερικανική εταιρεία Sears όρισε περιθώρια κέρδους για τους εργάτες επισκευής αυτοκινήτων, άρχισαν να διογκώνουν το κόστος των παρεχόμενων υπηρεσιών και να «επισκευάζουν» όσα δεν απαιτούσαν επισκευή. Όταν η Enron έθεσε ως στόχο την αύξηση των εσόδων, η επιθυμία να επιτύχει τους επιθυμητούς δείκτες με κάθε δυνατό μέσο οδήγησε στην πλήρη κατάρρευσή της. Η Ford ήταν τόσο επικεντρωμένη στην κατασκευή αυτοκινήτων ενός συγκεκριμένου είδους και ενός συγκεκριμένου βάρους σε μια συγκεκριμένη τιμή σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα που αμέλησε να ελέγξει την ασφάλεια της δομής του αυτοκινήτου και κυκλοφόρησε το αναξιόπιστο Ford Pinto.

Το πρόβλημα με την προώθηση των εξωτερικών κινήτρων στο προσκήνιο είναι ότι κάποιοι θα ακολουθήσουν τον συντομότερο δρόμο για να πετύχουν τον στόχο τους, ακόμα κι αν πρέπει να κλείσουν τον σωστό δρόμο για να το κάνουν.

Πράγματι, τα περισσότερα σκάνδαλα και παραδείγματα ανάρμοστης συμπεριφοράς, τα οποία ήδη γίνονται αντιληπτά ως κοινά στον σύγχρονο κόσμο, συνδέονται με προσπάθειες επίτευξης αποτελεσμάτων με το χαμηλότερο κόστος. Τα στελέχη διογκώνουν τα πραγματικά τριμηνιαία κέρδη τους για να πάρουν επιπλέον μπόνους. Οι σύμβουλοι σχολικής καθοδήγησης προσαρμόζουν το περιεχόμενο των φύλλων εξετάσεων έτσι ώστε οι απόφοιτοι να μπορούν να πάνε στο κολέγιο. Οι αθλητές λαμβάνουν στεροειδή για να αυξήσουν την αντοχή και την απόδοση.

Οι εργαζόμενοι με ανεπτυγμένο εγγενές κίνητρο συμπεριφέρονται αρκετά διαφορετικά. Όταν τα αποτελέσματα της δουλειάς τους - η εμβάθυνση της γνώσης, η ικανοποίηση των πελατών, η δική τους αυτοβελτίωση - χρησιμεύουν στην ενθάρρυνση της δραστηριότητας, οι εργαζόμενοι δεν προσπαθούν να εξαπατήσουν και ακολουθούν τον εύκολο δρόμο. Τέτοια αποτελέσματα μπορούν να επιτευχθούν μόνο με ειλικρίνεια. Και γενικά, σε αυτή την περίπτωση, δεν έχει νόημα να ενεργείς ανέντιμα, γιατί το μόνο άτομο που θα εξαπατήσεις θα είσαι εσύ ο ίδιος.

Οι ίδιες πιέσεις στόχων που μπορούν να αναγκάσουν έναν εργαζόμενο να ενεργεί με κακή πίστη μπορεί επίσης να οδηγήσει σε επικίνδυνες αποφάσεις. Προσπαθώντας με οποιοδήποτε μέσο να πετύχουμε τον στόχο, τείνουμε να παίρνουμε αποφάσεις που σε οποιαδήποτε άλλη κατάσταση δεν θα ήταν καν αντικείμενο συζήτησης.

Σε αυτή την περίπτωση, δεν είναι μόνο ο εργαζόμενος που υποκινείται από εξωτερική ενθάρρυνση που υποφέρει.

Ένας εργοδότης που επιδιώκει να διαμορφώσει τη συμπεριφορά του εργαζομένου με αυτόν τον τρόπο μπορεί επίσης να πέσει σε παγίδα. Θα αναγκαστεί να τηρήσει την επιλεγμένη πορεία, η οποία στο τέλος θα είναι λιγότερο επικερδής για αυτόν από ό, τι αν δεν άρχιζε καθόλου να ενθαρρύνει τον εργαζόμενο.

Ο εξέχων Ρώσος οικονομολόγος Anton Suvorov έχει αναπτύξει ένα σύνθετο οικονομικό μοντέλο που καταδεικνύει την επίδραση που περιγράφηκε παραπάνω. Βασίζεται στη θεωρία της σχέσης μεταξύ του εντολέα και του αντιπροσώπου. Ο διευθυντής είναι ο κινητήριος συμμετέχων στην επικοινωνία: εργοδότης, δάσκαλος, γονέας. Ως πράκτορας - με κίνητρο: υπάλληλος, μαθητής, παιδί. Ο εντολέας προσπαθεί κυρίως να πείσει τον αντιπρόσωπο να κάνει αυτό που θέλει ο εντολέας, ενώ ο εντολέας αποφασίζει σε ποιο βαθμό οι προϋποθέσεις που προτείνει ο εντολέας ικανοποιούν τα συμφέροντά του. Χρησιμοποιώντας πολλές σύνθετες εξισώσεις που αναπαράγουν διάφορα σενάρια αλληλεπίδρασης μεταξύ του διευθυντή και του πράκτορα, ο Suvorov κατέληξε σε συμπεράσματα που διαισθητικά καταλήγουν σε οποιονδήποτε γονείς προσπάθησαν τουλάχιστον μια φορά να αναγκάσουν ένα παιδί να βγάλει τα σκουπίδια.

Προσφέροντας μια ανταμοιβή, ο εντολέας σηματοδοτεί στον πράκτορα ότι η εργασία δεν θα είναι ενδιαφέρουσα ή δυσάρεστη για αυτόν. Αν ήταν ενδιαφέρον ή ευχάριστο, τότε δεν θα χρειαζόταν ανταμοιβή. Αλλά αυτό το αρχικό σήμα, και η ανταμοιβή που ακολουθεί τη δράση, αναγκάζει τον εντολέα να ακολουθήσει μια διαδρομή που είναι δύσκολο να απενεργοποιηθεί. Εάν προσφέρει πολύ μικρή ανταμοιβή, ο πράκτορας θα αρνηθεί να ολοκληρώσει την εργασία. Αλλά εάν η ανταμοιβή αποδειχθεί αρκετά ελκυστική για τον πράκτορα, τότε, αφού την έχει παράσχει μία φορά, ο εντολέας θα αναγκάζεται να το κάνει κάθε φορά. Εάν δώσετε στον γιο σας ένα χαρτζιλίκι για να βγάλει τα σκουπίδια, να είστε σίγουροι ότι δεν θα το κάνει ποτέ ξανά δωρεάν.

Επιπλέον, με την πάροδο του χρόνου, το προτεινόμενο κίνητρο δεν θα είναι αρκετό για να παρακινήσει τον πράκτορα και εάν ο εντολέας θέλει ο πράκτορας να μην σταματήσει να εκτελεί τις ενέργειες που του έχουν ανατεθεί, θα πρέπει να αυξήσει την ανταμοιβή. Ακόμα κι αν καταφέρετε να διορθώσετε τη συμπεριφορά του υπαλλήλου με τον τρόπο που θα θέλατε, αξίζει να αφαιρέσετε το κίνητρο και τα αποτελέσματα της δουλειάς σας θα εξαφανιστούν.

Όπου κυριαρχεί η εξωτερική διέγερση, πολλοί άνθρωποι κάνουν ακριβώς όσα είναι απαραίτητα για να λάβουν μια ανταμοιβή, όχι περισσότερα.

Επομένως, για παράδειγμα, αν υποσχεθούν στους μαθητές κάποιου είδους ανταμοιβή για την ανάγνωση τριών βιβλίων, πολλοί από αυτούς δεν θα πάρουν το τέταρτο, πόσο μάλλον θα αγαπήσουν το διάβασμα. Το ίδιο συμβαίνει με πολλούς εργαζόμενους που πετυχαίνουν στόχους και δεν προχωρούν περαιτέρω. Φυσικά, δεν τους περνάει καν από το μυαλό να βάλουν στόχο να κάνουν την εταιρεία περισσότερα κέρδη μακροπρόθεσμα.

Διάφορες μελέτες δείχνουν επίσης ότι η παροχή χρηματικών ανταμοιβών για την άσκηση ή τη διακοπή του καπνίσματος αρχικά λειτουργεί εξαιρετικά, αλλά μόλις σταματήσουν οι ανταμοιβές, τα άτομα επανέρχονται γρήγορα στον προηγούμενο τρόπο ζωής τους.

Πότε είναι χρήσιμες οι επιβραβεύσεις;

Οι ανταμοιβές είναι χρήσιμες όταν απονέμονται για την εκτέλεση τυπικών (αλγοριθμικών) εργασιών που δεν απαιτούν δημιουργικότητα. Στην περίπτωση τυπικών, επαναλαμβανόμενων ενεργειών που δεν απαιτούν δημιουργικότητα, οι ανταμοιβές μπορούν κατά κάποιο τρόπο να αυξήσουν τα κίνητρα των εργαζομένων χωρίς παρενέργειες. Αυτό δεν έρχεται σε αντίθεση με την κοινή λογική. Σύμφωνα με τους ερευνητές Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, οι ανταμοιβές δεν υπονομεύουν τα εγγενή κίνητρα ενός ατόμου που κάνει βαρετή, επαναλαμβανόμενη εργασία, αφού η εκτέλεση μιας τέτοιας εργασίας δεν δημιουργεί καθόλου εγγενή κίνητρα.

Μπορείτε να αυξήσετε τις πιθανότητες επιτυχίας στην παροχή ανταμοιβών για τις μικροδουλειές ακολουθώντας αυτές τις οδηγίες:

1. Εξηγήστε γιατί χρειάζεται αυτή η δραστηριότητα.

2. Αναγνωρίστε ότι η εργασία είναι πραγματικά βαρετή.

3. Αφήστε τον εργαζόμενο να κάνει την εργασία με τον δικό του τρόπο (δώστε του κάποια αυτονομία).

Οποιαδήποτε εξωτερική ανταμοιβή παρακίνησης θα πρέπει να είναι απροσδόκητη και να παρέχεται μόνο όταν η εργασία έχει ήδη ολοκληρωθεί. Από πολλές απόψεις, αυτή η δήλωση είναι αρκετά προφανής, καθώς προϋποθέτει το αντίθετο από την προσέγγιση αν-τότε με όλες τις αδυναμίες της: ο εργαζόμενος δεν εστιάζει αποκλειστικά στην ανταμοιβή, το κίνητρο δεν θα υποχωρήσει μετά την ολοκλήρωση της εργασίας, εάν ο υπάλληλος δεν θα γνωρίζει την πιθανή ανταμοιβή. Ωστόσο, να είστε προσεκτικοί: εάν οι ανταμοιβές δεν είναι πλέον απροσδόκητες, δεν θα διαφέρουν από τις ανταμοιβές «αν-τότε» και θα έχουν παρόμοιες συνέπειες.